Адаптация персонала: три подхода и четыре этапа

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Адаптация персонала: три подхода и четыре этапа». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

После того как подписан трудовой договор с новым перспективным сотрудником, не время останавливаться на достигнутом. Первый месяц работы — самый опасный период, ведь именно в это время принимается большинство[1] решений об увольнении со стороны персонала. Смена места работы всегда связана со значительными изменениями в жизни человека, ведь он мгновенно получает сразу несколько новых ролей — подчиненный, руководитель, коллега. Поэтому не стоит удивляться тому факту, что для полной адаптации к новым условиям необходимо время. А вот сколько времени для этого понадобится, во многом зависит от фирмы.

Почему важна адаптация персонала?

Подавляющее большинство — до 80%[2] компаний — признаются, что считают своей обязанностью разрабатывать и поддерживать системы адаптации персонала. Ведь это необходимо в первую очередь для того чтобы снизить масштабы так называемой текучки кадров, явления весьма вредного для любой компании. Ущерб от него выражается прежде всего в затратах — здесь и усиленная работа отдела кадров, и время рядовых сотрудников, назначенных кураторами, и упущенная польза, которую мог бы принести недавно нанятый сотрудник, подавший заявление об увольнении.

С развитием интернета «текучка кадров» приобрела дополнительный негативный эффект. Теперь она приносит ущерб репутации. Сотрудники, не прошедшие адаптационный период, склонны обвинять в этом (и часто — не без оснований!) именно компанию. Все претензии появляются в виде негативных отзывов, подрывая авторитет фирмы.

Поэтому управление процессом адаптации персонала сейчас считается одним из приоритетных в кадровой политике организации. Но перед тем как перейти к действиям, нужно разобраться с теоретической составляющей вопроса.

Трудовая адаптация персонала

Любая перемена в жизни человека – это всегда выход из зоны комфорта, из удобных и привычных обстоятельств. Даже позитивные перемены сопровождаются нешуточным стрессом, что, разумеется, оказывает влияние на эффективность деятельности и психологический настрой каждого человека. Дополнительными стрессовыми факторами являются страхи, опасения, неуверенность или недостаток знаний и умений на пороге новых событий.

Сотрудник, впервые приступающий к работе в другой организации или на иной должности, испытывает все это в полной мере. А поскольку от его деятельности зависит не только его личный успех, но и эффективность самого предприятия, руководство заинтересовано в скорейшей и удачной его адаптации на новом месте.

Вопрос трудовой адаптации занимает все более серьезное место в современной кадровой политике. Подходы к этой проблеме постоянно варьируются в связи с требованиями меняющегося рынка. Рассмотрим современные подходы к процессу трудовой адаптации персонала.

№1. Адаптация специфике»

«Адаптация специфике» — это процесс эффективного включения профессиональных знаний, умений и навыков нового сотрудника в бизнес-процессы компании в соответствии с должностными обязанностями и нормами труда.

В эту адаптацию входят исключительно «технические» параметры, такие как:

• изучение регламентов, схем, процедур, инструкций, и стандартов по выполнению функциональных задач;
• изучение информационных систем, в которых необходимо работать (CRM, Excel, …);
• изучение практике применения рабочего инструментария (с какой стороны подходить к станку, как держать молоток, зачем нужна швабра, …);
• изучение правил безопасности при использовании рабочего инструментария и помещения в целом (как правильно включать свет, в какие технологические отверстия не стоит тыкать пальцами, …);
• … .

• В зависимости от опыта работы адаптация новых сотрудников в компании может быть первичной и вторичной. Также выделяют профессиональную, производственную, социальную, финансовую и психофизиологическую адаптацию.
• Методы адаптации позволяют человеку быстрее и комфортнее привыкнуть к новому рабочему месту, обязанностям и коллективу. Для этого компании разрабатывают собственные планы адаптации, проводят тренинги для новичков, назначают им наставников, организовывают встречи с руководством, помогают сотрудникам влиться в коллектив на корпоративных мероприятиях.
• Есть три этапа адаптации сотрудника. На стадии ознакомления человек узнает цели компании, изучает структуру организации. На этапе приспособления новичок под контролем наставника выполняет рабочие задачи. Ментор помогает исправлять ошибки, оценивает действия сотрудника. Последний шаг — ассимиляция. Работник знает все процессы, становится полноправным членом команды, готов обучать других новичков.

Этапы адаптации нового работника

Ознакомление

Стандартно оно приходится на время испытательного срока. Новичку рассказывают о целях и задачах организации, корпоративных ценностях. Его знакомят с коллективом. Новый работник получает возможность решить, совпадают ли его желания и устремления с тем, что предлагают в данной конкретной компании. Ему надлежит решить, оставаться в этой организации или искать другую.

Работодатель также решает, обладает ли новичок необходимыми компетенциями, справится ли он с работой. Если устремления компании и нового сотрудника совпадают, работники кадровой службы готовят приказ о приеме на работу. Если же нет, с сотрудником расстаются.

Приспособление

На прохождение этого этапа может потребоваться до года. Конкретный срок определяется сложностью должностных обязанностей, помощью со стороны коллег, руководства, подчиненных и кадровой службы. Как показывает анализ, кладовщику на адаптацию требуется 27 дней. Офис-менеджеры и секретари осваиваются на новом месте за 46-47 дней. Сотрудникам бухгалтерии, отделов продаж, руководителям разного уровня на вхождение в должность требуется 80-82 дня. Сложнее всего приходится программистам (102 дня) и HR-персоналу (100 дней).

Ассимиляция

Коллектив принимает новичка. Последний понимает, что от него ждут. Он начинает работать с большей эффективностью. Также появляется осознание, какие задачи относятся к приоритетным, а какие придется решать ежедневно и ежечасно.

Цели трудовой адаптации

Если в вашей организации поставили себе задачу воплотить в жизнь грамотную программу по адаптации персонала, нужно для начала четко уяснить себе ее цели. В их качестве, как правило, выступают:

• снижение потерь эффективности «на старте» (пока сотрудник плохо подготовлен к выполнению своих обязанностей, качество его работы значительно меньше, на него нужно дополнительно тратить время и иногда финансы);
• уменьшение тревожности и психологического дискомфорта (это не только помогает уменьшить «текучку кадров», но и значительно влияют на качество работы);
• экономия временных ресурсов (если в организации действует отлаженная программа адаптации, руководителю и коллегам не придется тратить времени на неупорядоченные объяснения с новым сотрудником);
• развитие хорошего отношения к новому месту работы (когда персонал ощущает заботу, он и трудится эффективнее).

Как оценить адаптацию персонала

Оценка адаптации персонала должна быть объективной и непредвзятой. Для достижения наилучшего результата рекомендовано использовать таблицу, в которой возможно будет провести параллель между сотрудниками и их успехами. В дальнейшем эту же таблицу возможно использовать не только при введении нового эксперта в коллектив, но и повышении. А чтобы правильно всё сделать, следует опираться на несколько потенциально важных критериев.

• оценка по 10-ти и 20-балльной шкале — решение, позволяющее грамотно провести оценку, особенно, в сравнении с 5-балльной системой оценивания;

• разбивка на важные и второстепенные моменты — принципиальный аспект, с которым каждый эйчар получает возможность выбрать из всего многообразия проблем наиболее весомые (проработав их досконально, можно будет обеспечить наилучший исход событий);

• проведение исследования при введении специалиста в работу и спустя время — через 1, 3, 6+ месяцев. Этого времени вполне достаточно для полной адаптации.

Для разработки программ найма необходимо:

1) Провести анализ кадровой ситуации в регионе или, в крайнем случае, в городе, разработать процедуры привлечения и полноценной оценки кандидатов.

2) Отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи.

3)При отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

4)Не меньшее внимание следует уделять адаптации нового работника, иначе, если работник уволится, не сумев как следует освоить новую работу или, не вписавшись в трудовой коллектив, сойдут на нет все усилия кадрового менеджмента.

В практической части приведен психологический тест, который дает возможность увидеть проблемы, с которыми столкнется компания «Авалон», при наборе подходящего им персонала.

В заключении, хочу сказать, что если мне доведется работать с персоналом, в том числе принимать решения о наборе и отборе персонала, то этому участку работы я уделю наибольшее внимание, так как это позволит в дальнейшем сократить объем моей работы. Ведь говорят, что хороший начальник – тот, кто ничего не делает, за которого все делают подчиненные. Так и здесь: набрал стоящий персонал, уделил этому максимум времени и внимания, получи результат – эффективная работа персонала. Кроме того, следствием эффективной работы по набор и отбору персонала является снижение текучести кадров, следовательно, не нужно будет тратить средства на новый набор. То есть и здесь я смогу сэкономить в будущем средства, которые значительно больше сегодняшних затрат.

Что такое адаптация персонала

Адаптация — это процесс, который сотрудник проходит с момента найма на должность до полной интеграции в коллектив и рабочую среду. Длительность этого этапа зависит от отрасли, должности, специфики работы компании и психологических особенностей самого человека.

Обычно на адаптацию отводится испытательный срок — формальный «тестовый» период, когда компания и сотрудник решают, подходят ли они друг другу. Согласно Трудовому кодексу РФ, он длится максимум три месяца, но работодатель может сократить его на своё усмотрение.

Также адаптация бывает «вторичной»: её проходят не новые, а уже работающие сотрудники. Она может быть необходима, если человек, например, получает повышение или меняет специальность внутри компании. В этом случае ему тоже нужно внимание и помощь с новыми обязанностями.

Как минимум частичную адаптацию будет проходить весь коллектив, если произошли крупные организационные изменения. Например, сменилось руководство, штат компании сократился или, наоборот, стал больше. В этом случае руководство должно рассказать сотрудникам об изменениях и организовать им комфортный переход в новую рабочую среду.

Управление процессом адаптации персонала

Чтобы управлять адаптацией сотрудников, для начала стоит проработать три организационных элемента: закрепить функцию управления адаптацией новичков в структуре предприятия, продумать этапы управления ею и позаботиться об информационной поддержке данного вопроса.

Чтобы повышение адаптации персонала было успешным, компания может использовать следующие способы:

1. Установить, какой структурный отдел будет управлять адаптацией работников. Решает этот вопрос, как правило, отдел по обучению персонала.

2. Для каждого отдела, цеха или группы подразделений назначить специалистов, ответственных за адаптацию. То есть менеджер по персоналу станет куратором для определенных подразделений. Управлять адаптацией может как сотрудник отдела управления кадрами, так и представитель любого другого отдела, готовый к роли куратора.

3. Развить в компании кураторство, незаслуженно отодвинутое в последнее время на последний план. В фирмах за рубежом наставничество широко практикуется. Если сотрудника превращают в наставника, значит, ему доверяют, признают его опыт и профессиональные достижения, а также подталкивают к карьерному росту. При этом кураторов финансово поддерживают. Кто может выступать в качестве наставников? Опытные работники, начальники, молодые специалисты, пришедшие в компанию несколько лет назад и зарекомендовавшие себя как успешные специалисты. Интересно, что наставничество как форма деятельности появилось в Японии, а в последние годы его стали активно использовать европейские предприятия.

4. Установить взаимосвязь системы управления персоналом (в частности, отделом управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих иностранных фирмах служба адаптации персонала является структурной частью системы контроллинга.

5. Отдел управления адаптацией и отдел организации управления общаются друг с другом главным образом на тему оптимальной организации труда, а также по поводу того, в какой форме и по каким принципам внедрять в работу новые инструменты и т. д.

Среди организационных решений по технологии адаптации персонала выделяют:

• организацию мероприятий, посвященных вопросам адаптации персонала (это, например, семинары, курсы и т. п.);

• индивидуальные беседы начальника или куратора с новичком;

• проведение краткосрочных курсов для руководителей, вступающих в должность наставника;

• организационно-подготовительную работу при внедрении новых решений в работе;

• спецкурсы подготовки кураторов;

• метод поэтапного усложнения задач для новичка. Параллельно нужно контролировать его деятельность, анализировать ошибки, допущенные при выполнении трудовых функций. Также можно предусмотреть дополнительное поощрение нового сотрудника за качественное решение задач;

• исполнение разовых общественных поручений, позволяющих установить контакт между новичком и другими работниками;

• исполнение разовых поручений по организации деятельности органа управления (производственного совещания, совета директоров и проч.);

• подготовку замены кадров при их ротации;

• специальные ролевые игры в коллективе отдела, направленные на сплочение персонала и развитие групповой динамики.

Необходимо также оценить организацию труда в компании, понять, мотивирует ли сотрудников принятая система к более продуктивной работе, легче ли адаптироваться персоналу. В рамках организации труда на предприятии:

1. формируют целевые проблемные группы, творческие бригады, определяется их состав, время, проблематика работы;

2. организуют венчуры;

3. определяют оптимальную степень свободы трудового распорядка, широко используют аккордный принцип работы;

4. грамотно дублируют задачи для подразделений, используют элементы конкурсности и соревновательности между отделами, проектами и т. д.;

5. оглашают как групповые, так и индивидуальные результаты;

6. привлекают персонал к управленческой деятельности (применяют метод группового принятия решений, коллективно участвуют в формировании стратегий, делегируют полномочия и ответственность и т. д.);

7. проводят совещания с определенной периодичностью и оптимальной длительности;

8. грамотно используют возникающие референтные группы;

9. вырабатывают решения, применяя творческий подход;

10. обеспечивают обратную связь с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых целей в работе и адекватности их оценки.

Какие ошибки в процессе адаптации персонала допускают руководители

• Руководитель не подготовил для новичка рабочее место. Наем и адаптация персонала должны быть продуманы. Не должно возникать ситуаций, когда новый специалист впервые приходит на работу, но из-за отсутствия рабочего места проводит время в комнате переговоров, столовой или в кабинете сотрудника, который в этот день не вышел.

• Новичку не провели экскурсию по офису. Многие руководители считают это важным, полагая, что новичку помогут освоиться другие сотрудники или же он все сам узнает. В результате человек стесняется о чем-либо спрашивать персонал и долго чувствует себя не в своей тарелке.

• Новому специалисту не рассказали об обучении, карьерном росте, мотивационных схемах (из чего формируется заработная плата, за что могут вычесть из премиальных, какие есть компенсации и т. д.).

Пример. Руководитель не сообщил новичку, что компания каждый месяц в субботу проводит тренинг для персонала его отдела. Когда коллеги накануне, в пятницу, сказали новому сотруднику «до завтра, увидимся на тренинге», он очень удивился. Впоследствии выяснилось, что работник не хочет проводить законный выходной на тренинге. Спустя немного времени он ушел из компании.

• В первый рабочий день новичка руководитель отсутствовал в офисе, а ответственного вместо себя не назначил. Сотрудник отдела по персоналу встретил нового работника и проводил его до рабочего места. Другой вариант — руководитель не представил новичка другим работникам, сочтя, что все сами познакомятся. В итоге — неприятие, общение на дистанции и т. д. Условия адаптации персонала должны быть благоприятными.

Пример. В маркетинговую службу пришла новая работница. Персонал был осведомлен о ее приходе, но когда именно она приступит к работе, не знали. В понедельник руководитель привел девушку в кабинет и посадил ее за пустой стол. Работники думали, что он познакомит ее с ними, но этого не случилось. На следующий день девушку также никому не представили. Все видели, что она общается с начальством, спрашивает о чем-то, но не разговаривает с другими работниками. Через какое-то время руководитель спросил у главного менеджера, почему коллектив не общается с сотрудницей, сказав, что уже устал вводить ее в курс дела. Когда он понял, что забыл познакомить девушку с коллегами, то очень удивился. Именно из-за этого упущения сотрудники не общались с ней.

• Новичку не рассказали о взаимоотношениях в коллективе. Очень часто новым сотрудникам не сообщают о традициях в их подразделении и именно это становится причиной плохой коммуникации с коллегами.

Пример. Каждую пятницу после работы сотрудники отдела проводили неофициальное совещание, на котором подводили итоги недели и рассказывали друг другу последние новости за чашкой чая. Каждый приносил с собой что-нибудь вкусное. Но новичок об этой традиции не знал. И, когда все отправились на совещание, он ушел домой, подумав, что раз рабочий день завершился, то и на это неофициальное мероприятие идти необязательно. Коллеги решили, что он «много о себе думает» и безответственно относится к работе. А сам новичок в результате не узнал все важные новости.

• Нового сотрудника перегрузили информацией в виде справочников, каталогов, учебников, интернет-ссылок и других источников данных о специфике компании, производственном процессе, продукции и услугах и т. д., чтобы он быстро это осваивал.

• Руководитель ставит перед новичком труднодостижимые задачи. Из-за этого новый сотрудник сильнее переживает и демонстрирует не лучшие результаты.

• Между начальником и новичком нет обратной связи. Руководитель не следит, в каком настроении сотрудник, нравится ли ему работа, коллектив, насколько его ожидания от фирмы совпадают с реальностью и проч.

Виды и методы адаптации

Выделяют три основных вида адаптации:

• организационная — сотрудника знакомят с порядком и правилами компании, командой в отделе, другими специалистами, с кем придется взаимодействовать;

• психологическая, социальная — в рамках этой адаптации HR-специалист или руководитель мониторит уровень удовлетворенности работой, выявляет возможные проблемы с мотивацией и взаимоотношениями с коллегами, причины этих проблем;

• профессиональная, производственная — сотруднику очерчивают зону ответственности, обозначают приоритетные задачи и пути развития; новичок должен понимать, что ему нужно сделать, чтобы пройти испытательный срок.

Методы адаптации могут и должны применяться в комплексе. Примеры методов:

1. Экскурсия. Новому сотруднику показывают офис, производственные площадки, розничные магазины, склад, при необходимости организуют командировку в филиал в другом городе. Благодаря этому новичок узнает специфику деятельности компании, обучается лучше понимать продукт, бизнес-процессы, работу команды.

2. Наставничество. К сотруднику прикрепляют более опытного или старшего коллегу, который отвечает на рабочие вопросы, подсказывает, как решать трудные задачи. В небольших организациях функцию наставника берет на себя руководитель.

3. Беседа. Это личная встреча сотрудника с руководителем или HR-менеджером, в ходе которой новичок может задать вопросы, высказать опасения или предложения, обсудить результат.

4. Тренинги, вебинары. Новый сотрудник проходит обучающие мероприятия, знакомится с продуктами компании и спецификой работы с ними. Усваивает правила взаимодействия с клиентами, партнерами.

5. Опросы, анкетирование. Новичок дает обратную связь с помощью автоматизированных опросников. После их анализируют HR-специалист и руководитель.

Частые ошибки при адаптации новых сотрудников

Ошибки, которые допускаются при адаптации, могут привести к тому, что новый сотрудник покинет компанию или его мотивация будет сильно снижена.

Часто ответственные за процесс люди совершают следующие ошибки:

1. Не познакомили с коллегами, с высшим руководством. Новый сотрудник может попасть в неловкое положение, не зная в лицо коллег, с которыми придется взаимодействовать. Многие топ-менеджеры требуют соблюдения негласных правил общения, поведения, и если новичок с ними не знаком, может возникнуть конфликт.

2. Не рассказали о традициях компании. Например, как принято отмечать дни рождения, какие есть неформальные активности. Не зная об этом, новичок может испытать неловкость. А коллеги — сформировать к нему негативное отношение, так как не знают, что новичок не был предупрежден о традициях и только по этой причине не участвует в них.

3. Не подготовили рабочее место, не показали офис. Новому сотруднику самому приходится беспокоить первых встретившихся ему коллег, чтобы спросить, где туалет; в каком кабинете искать системного администратора, который поможет настроить технику. На это уходит полдня. Ситуация усугубляется, если во второй половине дня руководитель строго требует с новичка отчет и объяснение, почему не были выполнены прямые рабочие обязанности.

4. Не рассказали о мотивационной схеме, системе обучения. В результате у нового сотрудника нет понимания, сможет ли он расти в компании, что ему нужно сделать, чтобы претендовать на премию. Хуже, если в компании практикуются штрафы и новичок о них узнает де-факто, после нарушения, которое он допустил только потому, что его не предупредили. Еще важно оговорить, в каких ситуациях возможен ненормированный рабочий день, например, тренинги проводятся в выходные. Такая информация не должна стать сюрпризом.

Этапы адаптации персонала

Всего выделяют 4 основных этапа адаптации сотрудников. Рассмотрим каждый из них более подробно.

1. Оценка подготовленности сотрудника. Фактически это предварительный этап профессиональной адаптации персонала, который проводится сразу после приема на работу. Задача специалистов заключается в том чтобы выяснить, приходилось ли новому сотруднику трудиться в таких условиях, работал ли он по такой схеме организации труда, которая действует в компании. Обратите внимание, оценка подготовленности не имеет отношения к профессиональному опыту.
2. Ориентация. Необходима, чтобы сотрудник понял порядок работы, структуру организации, внутренние правила, традиции, корпоративные ценности. Во время ориентации специалиста представляют коллективу. В некоторых компаниях принято проводить знакомство в неформальной обстановке. Этот этап в системе трудовой адаптации персонала нужно провести в первые 5-10 рабочих дней нового сотрудника.
3. Действенная ориентация. Практическая часть программы адаптации персонала. Все знания, которые были даны работнику на прошлом этапе, необходимо применить на практике и оказать необходимую помощь. В данном случае нужно убедиться, что специалист все усвоил, принял правила компании, освоился в коллективе и т.д.
4. Функционирование. Финальный этап, при котором сотрудник уже полностью погружается в работу и нуждается в минимальной помощи.

Предприятиям рекомендуется организовать специальный отдел, который будет заниматься управлением адаптацией персонала.

Оценка эффективности адаптации персонала

По мере осуществления процедуры адаптации персонала возникает необходимость в оценке эффективность проведенных мероприятий. Как правило, методы оценки адаптации персонала включают два основных объекта оценки:

• успешность сотрудника на испытательном сроке;
• эффективности организации системы адаптации.

В качестве метода оценки адаптации персонала многие компании используют:

• KPI и ключевые показатели эффективности;
• управление по целям (managment by objective);
• компетентностный подход для оценки.

Наиболее эффективными критериями оценки адаптации персонала будут критерии, которые включают конкретные результаты — исчисляемые, измеримые и очевидные. Удовлетворенность нового сотрудника процессом адаптации можно ранжировать по следующим показателям:

• удовлетворенность сотрудника должностными обязанностями;
• оценка его вовлеченности в новый коллектив и должность;
• удовлетворенность работника отношениями в команде;
• качество коммуникаций между сотрудником и линейным руководителем;
• общие знания и принятие корпоративной культуры организации.

Обычно такой анализ проводят через 3, 6 и 12 месяцев после приема сотрудника на работу. Оценка сотрудника по результатам испытательного срока может носить формализованный или неформальный характер и включать:

• формальную аттестацию по итогам испытательного срока;
• неформальную обратную связь от руководителя, наставника, ментора;
• серию тестовых заданий и экзаменов.

Об эффективности процесса адаптации можно судить по определенным показателям. Вход в организацию и в должность прошел успешно, если:

• через 6 месяцев после трудоустройства работа для сотрудника не вызывает чувство стресса, тревожности и дискомфорта. Он владеет знаниями о своих функциональны задачах и выполняет должностные обязанности в срок и с требуемым качеством;
• получен необходимый объем корпоративных и профессиональных знаний и компетенций, требующихся для самостоятельного выполнения работы;
• сотрудник действует в соответствии с установленными требованиями и корпоративными нормами;
• есть желание совершенствоваться в профессии;
• работник чувствует себя частью коллектива;
• сотрудник связывает свое профессиональное будущее и возможности карьерного роста с вашей организацией;
• успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
• у сотрудника есть чувство, что к его мнению прислушиваются;
• установлены дружеские взаимоотношения с членами коллектива и неконфликтные отношения с группой.

Безусловно, в конечном счете, основным показателем эффективной адаптации является полноценное выполнение новым сотрудником поставленных перед ним задач и его желание продолжить свое трудоустройство в данной организации.

Похожие записи:

• Как продать квартиру, находящуюся в общей долевой собственности?
• Процедура смены паспорта при достижении 45 лет через МФЦ
• Льготы многодетным семьям в Свердловской области в 2024 году выплаты